FPFIG 第一太平洋金融投资集团是一家美国综合性的金融投资财务公司，集团亚太金融投资总部专为亚洲公司提供完整的海外资本市场运作的服务和解决方案。 成功地为中国企业提供了在美国上市提供专业的服务，操作完成了许多成功案例，为客户募集到了逾十亿美元的资金和专案。
从2005年七月到2006年六月间的一年之间，在中国进行并购活动的跨国企业中，以美国企业最多。收购产业中，以高科技产业收购件数最多，但金融业金额最大。
截至2006年六月底的一年内，共有二百六十六家来自四十一个不同国家和地区的国际企业收购中国企业。虽然这个数字和前一年的收购企业数字差不多，但交易金额却增长了百分之五十二，达到一百四十亿美元。在交易件数上，以高科技产业收购案最为活跃；但若以交易金额来看，则以金融业收购案的金额占较大比例。
收购中国企业最大的来源国是美国，截至今年六月底的一年间，一共展开六十二件收购案，总值五十三亿六千五百万美元。
跨国兼并收购
如何在美国资本市场进行融资上市？在海外上市所应具备的条件以及程序如何？是不少中国企业所关心和亟待解决的问题。近几年来，随着不少中国企业在美国的成功上市，不仅实现了融资，促进了公司完善法人治理结构，而且通过交易所的国际分销网络，便捷地接触到国际市场，实现了与国际接轨，也大大地提高了中国企业在国际的市场影响力和竞争力。 " 请进来 " 与 " 走出去 " 是国际经营的两个不同方面，但在中国经济发展已达到一定水平、市场竞争日益激化、内需拉动乏力等情况下， " 走出去 " 已成为中国企业发展的当务之急和必由之路。
从收购方与被购方的经营相关性上，跨国购并可以被区分为：领域加强型、领域扩张型和领域开拓型等三种不同类型。
领域加强型购并也被称作为纵向购并。它是指处于同一产业领域、不同生产和经营阶段的跨国企业购并。被购方可以是收购方的上游企业，也可以是其下游企业。这类购并在广告、建材、消费电子、家用电器等部门较为常见。它对于强化核心和整体竞争能力有着重要的作用。例如，台湾最大的 PC 制造商宏基就是通过对众多美国小型企业的购并才获得了有关具体技术，从而奠定了自己在国际市场上的竞争地位；又譬如，雀巢公司对英国 Rowntree 公司的购并，这一购并使其不久便在欧洲糖果点心市场取得了领先地位，实现了其在国内经营数十年都未能实现的梦想。
领域扩展型包括横向和集中购并等两种不同类型。前者是指收购方与被购方拥有的产品系列和市场基本相同或类似；后者是指收购方与被购方的市场服务领域相同，但生产技术不同；或者技术相同而市场不同。例如，从烟草到食品和饮料、从啤酒到酒类、从饮料到饭店、从电子硬件到软件等的购并就属于此类。这种购并方式不仅为企业顺利进入目标市场提供了有效的平台，也为扩大市场覆盖面和强化竞争过程中的交叉补贴能力等起到了积极的促进作用。 1984 年，瑞典 Elactrolux 对意大利 Zahussi 公司的购并成功地为自己赢得了由冷冻机械行业向洗衣机行业渗透的平台。
领域拓展型购并也被称作为混合型购并。它是指收购方对不同行业中的企业实施的购并。这种购并不仅使收购方的业务领域得到有效拓展，有时还会导致收购方的行业属性发生变化。例如，英国的 Bass 公司在购并国际假日饭店之后，变成了世界上最主要的饭店连锁公司之一；而 Grand Metropolitan 公司在花费 50 多亿美元购并 Pilsbury 公司之后，自己转变成了全球范围内的快餐零售业务经营者等等。
根据购并手段的差异，国际企业购并可以被区分为直接和间接两种不同的购并方式。直接购并也称协议收购。它是指收购方根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者被购方因经营不善以及遇到难以克服的困难而向收购方主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。间接购并则是指收购方在没有向目标企业发出购并请求的情况下，通过证券市场收购目标企业的股票达到对目标企业的控制权。与直接购并相比，间接购并受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。
不论是直接购并还是间接购并，它们都可以在银行贷款或金融市场借贷的支持下进行。在这种方式下，购并者（可以是一家，也可以是几家）设立一家收购公司，再以该公司的名义向银行借款或在资本市债券募集资立，以完成对目标企业的购并。待收购完成之后，收购方再将被购方部分资产变卖或利用其流动资金偿还所借贷款或债券。由于这种购并只需要较少资本就可以完成，所以它也被称为杠杆购并。
跨国企业兼并收购简介
中国正日益成为跨国企业并购活动的中心，但是中国的国企与民企的经营情况相差得非常大，对于想在中国寻找兼并、收购或是投资的企业来说，不管他们是来自美国企业，还是欧洲企业，对于不同性质的企业，他们估价的标准只有一个：现金流。
对于投资者来说，资金是有成本的，而且可以从全世界来选择目标，所以必须用同一种方法来评估所有可能的商机。举例来说，如果可以在两家银行中存钱，都非常安全，但是一家给你 6 ％的利率，一家给你 3 ％的利率，你会在哪家银行里存钱？所以，对不同的企业，估价方法始终应该是一样的，基于现金流的，否则无法比较哪个是最有回报的。
国有企业会更关心遗留成本的问题（ Legacy Cost ）、债务的问题，但是估价方法并无不同。与国际上成熟的商业规范非常不同的是，中国的民营企业正处在生长期，有些民营是家族企业，而且大部分私企的信息通常不透明。收购方的估价中应必须要弄清楚中国的民营企业利润在 " 体外循环 " 特点。
实际上在美国的情况也是一样的。美国的大多数公司是私人拥有，对于收购者来说，不论用哪种估价方法，其关心的最核心问题是：回报有多少？所以，当收购者有多个机会的时候，他会根据他的资金约束，选择最有回报，最能带来现金流的那个目标公司。
这个问题并不是一个估价的问题，而是一个管理团队的问题。一般来说，收购方收购一家私营企业，都想保留住目标公司的管理团队、市场表现、技术和能力。那幺就要把公司的利益与目标公司管理团队的利益协调起来考虑。评估方法是一样的，但是这种对管理团队的利益协调是会非常不一样的。
还有，虽然以私人拥有的企业来分析，作为一个企业，他们的会计账簿不应该是 " 私密的 " 。必须要看他们的业务是否有审计过，是不是声誉良好的会计师事务所审计过的。审计过和未审计的数字到底有哪些差异，这样就可以尽量弄清楚被收购企业的经营状况。
在并购前的审慎性调查（ Due Diligence ），就好象就是一个长长的走廊，有非常非常多的事情要一步一步的来做。举例来说，被收购企业的遗留资产是多少，遗留成本是多少？这是需要弄清楚这些数字究竟是多少，是怎样来的。
还有，这个企业现在手上有多少订单／合同，有多少采购合同（ Buyer Contract ），有多少销售合同（ Selling Contract ）。其中多少是有效的订单／合同，都必须要弄清楚。想象一下，如果目标企业手上有一张大的订单，就需要检查一下这些合同会不会在并购过程中流失掉了，合同／订单对企业的重要性是不言而喻的。
另外，还有许多其它的问题。譬如管理团队的素质；管理团队是否愿意在并购后继续留下来；环境方面的问题；雇员方面的问题，企业债务方面的问题，是否会有会计报表上看不见的债务等等。
被收购的公司有时候还需要邀请第三方公司对自己进行详细的调查和审计，这样才能知道自己真正的资产在哪里。有哪些优势，有哪些缺点，为谈判做好准备。没有企业会喜欢别人提到一些连他自己都不知道的情况。企业还需要知道，与收购方所做的估价相比，自己的价值有没有被低估。可能你得不到第一价格，但是你必须要知道自己的底价是什幺。特别是管理层对整个公司的情况并不是非常清楚的情况下，这种调查和审计是非常重要的。
另外一方面，不仅是买方要购买对目标公司的审慎性调查。如果两个公司是以换股的方式进行合并的时候，还要考虑对买方进行审慎性调查。他们到底价值多少？比如说，前两年在网际网络狂潮有许多网络企业的股价高涨。利用这种高涨的股价，他们以换股的方式收购了许多企业。但是现在泡沫破灭了，他们的股价变得一钱不值了，对于被收购的企业来说，就发生了巨大的损失。
也不少的海外投资者对目前中国的有些地方政府部门在兼并收购中的作用不是十分满意。因为有不少地方政府部门在谈判时过度干预，有时会允诺下种种优惠条件，但这些优惠条件并无法写入合约进行法律上的约束，所以往往无法实现。
其实在实际上操作上 , 不少国家的政府都会介入对产业的控制。就以美国为例，一个被反垄断委员会批准的案例就是波音与麦道的合并。世界三大飞机生产巨头中的两家要合并，势必形成垄断的局面，但是这个案例被批准了。有些产业中的合并，比如 OFFICEDEPOTS 和 STAPLES 要合并的时候，政府又进行了干涉，认为这种合并会产生垄断。所以政府涉入到并购案例中的事情并不仅仅在中国发生，全世界都会发生。政府总是从是否有利于国家这个角度来考虑问题的。在美国也可以看到，因为政府换届，所以政府对某些兼并收购案例的态度发生了变化。这可能就是 " 生活的本质。 "
最好的做法是很早就准备好所有与政府相关的材料，并预测政府对并购的态度。例如 GE 与霍尼韦尔的并购。这是杰克韦尔奇所推动的最大并购，他们很早就对欧盟可能的各种反应，例如，欧盟中止合并，会产生哪些后果进行了研究，并准备了多种相应的策略。当然我们都知道，最终这个并购被欧盟中止了。
对于政府在并购中的种种允诺无法实现的问题，是一个在审慎性调查中需要考虑的问题。政府方面的允诺，还有很多类似这样的问题，例如企业的遗留成本，企业的债务，环境方面的债务，不管别人是如何说的，你则必须要知道这里面有多少是有法律约束力的（ Forcible )？你的所有相关决策必须都基于这种有法律约束力的条件之上。你必须在做审慎性调查中就知道，哪些能做，哪些不能做，从而充分避免风险。与其把所有成功的希望都押注在某种允诺上，不如考虑考虑其它可能的方案。
兼并前的评估(Post - Deal Assessment )对企业的意义及兼并的评估应该注意的问题
有些评估工作并不能在兼并后才做。一些企业整合方面（ Post -MergeIntegration ）的问题在并购前就应该充分考虑了。兼并前评估（ Pre － dealassessment ），以充分发现目标企业的价值。事后评估是没有用的。
在兼并后，收购方也应该有一个清晰的计画，对每一个工作的执行情况进行检查和评估以达到目标。有一家名为 MEADWESTVACO 的企业在这方面做得非常好。在他们公司的网页上，不管是雇员也好，股东也好，都可以看到一张时间表：在某段时间之前有一些设施将被关闭，一些工厂会有裁员。这样，整个兼并后的整合工作就可以很容易进行进度检查和情况追踪。有些企业会提出一些口号，如 " 我们要取得 5 亿美元的协同效应 " 等等。但是你如果没有一个清晰的计画，你就无法对后期整合每个阶段进行评估。这种协同效应的目标也就很难达到。
企业进行生产经营，同时企业本身作为一个商品进行交易，面临着千变万化的选择方案，通常企业并购需要经过美国全程的专业的顾问策划服务。
一、并购、资产经营、资本经营的实质
二、企业并购重组及低成本扩张
三、并购的动因与效应
四、并购的类型
五、并购操作和程序
六、并购操作时要注意的问题
七、并购整合
八、并购的原则
九、并购的组织安排
十、并购方案的成功实施需要各方面的条件
